越來(lái)越多的互聯(lián)網(wǎng)公司的實(shí)踐證明，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)不只是一種可以用來(lái)以更快捷、更省錢(qián)的方式去做以往同樣事情的工具，它的價(jià)值也不只是在于取消了中間商，更重要的意義在于，互聯(lián)網(wǎng)正在為客戶(hù)和原廠(chǎng)商創(chuàng )造新的價(jià)值，并在此基礎上，引發(fā)更大規�；�的企業(yè)活動(dòng)。

從這樣的意義上來(lái)講，電子商務(wù)決不是僅僅把傳統商業(yè)搬到網(wǎng)上去走一圈，更重要的意義在于，利用互聯(lián)網(wǎng)，你的公司能為客戶(hù)創(chuàng )造什么樣的新價(jià)值和新服務(wù)，在這一點(diǎn)上，作為國內最大的網(wǎng)上書(shū)店，當當網(wǎng)上書(shū)店的做法也許會(huì )別有深意。

“美國模式”如何拷貝

對于處在草創(chuàng )時(shí)期的電子商務(wù)來(lái)說(shuō)，書(shū)籍無(wú)疑是最適合網(wǎng)上銷(xiāo)售的商品，首先書(shū)的交易量和品種都非一般商品可比，對于物理書(shū)店來(lái)說(shuō)，一家小書(shū)店要備齊不同專(zhuān)業(yè)的圖書(shū)品種，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險就會(huì )成倍增長(cháng)，但是對于網(wǎng)上書(shū)店來(lái)說(shuō)就不同了，由于顧客群足夠分散，數目也相當可觀(guān)，網(wǎng)上書(shū)店書(shū)籍的配備齊全、客戶(hù)的地域和興趣分布之廣就成了傳統物理書(shū)店所無(wú)法比擬的優(yōu)勢。網(wǎng)上書(shū)店這樣的業(yè)務(wù)對于美國的用戶(hù)來(lái)說(shuō)可能是錦上添花的事情，可以為他們提供額外的方便，在中國開(kāi)展這樣的業(yè)務(wù)對地處偏遠的用戶(hù)來(lái)說(shuō)則成了雪中送炭，每天當當網(wǎng)上書(shū)店(www.dangdang.com)甚至都會(huì )收到許多來(lái)自新疆和西藏的訂單。這樣的服務(wù)還不到好壞的層次上，只是一個(gè)有無(wú)的問(wèn)題。目前當當已經(jīng)在全國28個(gè)城市實(shí)現了送書(shū)上門(mén)的服務(wù)。

當當網(wǎng)上書(shū)店聯(lián)合總裁俞渝認為，美國互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的某些模式也可以拷貝，如一些著(zhù)名的互聯(lián)網(wǎng)公司給顧客提供的服務(wù)非常好，當當的圖書(shū)查詢(xún)做法就是取自國外的經(jīng)驗，當當在研究美國、德國、英國等國的商業(yè)圖書(shū)分類(lèi)法之后，才歸結出49個(gè)大類(lèi)、2000個(gè)子類(lèi)的分類(lèi)方法。但是另一方面，美國的許多模式的確無(wú)法拷貝，例如美國電子商務(wù)網(wǎng)站的庫存周轉率奇高，一年高達數十次，當然這也歸因于其發(fā)達的運輸體系，一個(gè)訂單經(jīng)過(guò)24小時(shí)，就可以從批發(fā)商那里得到貨物。

當當把自己的商業(yè)模式比喻為一個(gè)“網(wǎng)上零售大賣(mài)場(chǎng)”，它與郵購或者電話(huà)銷(xiāo)售的區別就是前者由郵購公司工作人員或者話(huà)務(wù)員在接訂單，而網(wǎng)上書(shū)店則是客戶(hù)在網(wǎng)上一個(gè)一個(gè)地制造自己的訂單；另一方面，郵購公司的目錄里一般只包含著(zhù)成百上千個(gè)商品的信息，而當當的服務(wù)器加上帶寬，可以?xún)Υ鎺资�萬(wàn)本書(shū)的信息，許多客戶(hù)在傳統書(shū)店無(wú)法滿(mǎn)足的需求在網(wǎng)上卻可以實(shí)現。

利用互聯(lián)網(wǎng)這樣的手段，當當把這樣的一個(gè)零售大賣(mài)場(chǎng)在虛擬空間里實(shí)現了無(wú)限延伸，客戶(hù)可以在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)得到服務(wù)。許多出版商現在都爭著(zhù)要上當當的主頁(yè)，因為這樣做無(wú)疑增加了一本新書(shū)的曝光度，雖然讀者可能就近去買(mǎi)這樣的一本書(shū)。另外，許多人買(mǎi)書(shū)時(shí)并沒(méi)有明確的選擇，但是在相應的目錄中能作出最好的選擇。當當市場(chǎng)總監閻光舉了一個(gè)例子: “六一”時(shí)當當在網(wǎng)上促銷(xiāo)《丁丁歷險記》，幾天內上面一下子出現了讀者發(fā)表的60多篇書(shū)評，許多成人在看完這本書(shū)的書(shū)評之后，也加入了購買(mǎi)者的行列。最終用戶(hù)的書(shū)評不僅能夠在網(wǎng)上進(jìn)行有效的溝通，信息真實(shí)直接，而且作為一種購買(mǎi)指導，避免了任何“推”的商業(yè)色彩，客觀(guān)上了促進(jìn)了好圖書(shū)的銷(xiāo)售。

戴頂什么樣的帽子并不重要

與Amazon不同，由于商業(yè)環(huán)境的差異，當當許多事情都是從頭做起，對于Amazon來(lái)說(shuō)，數據庫在市場(chǎng)上可以買(mǎi)到，而當當建立自己的數據庫前后用了三年的時(shí)間，對于當當進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)領(lǐng)域，做數據庫很有些像是“為過(guò)一條河而自己架設一座橋”，而且在網(wǎng)上售書(shū)之前，當當已經(jīng)擁有像圖書(shū)零售店、圖書(shū)館和出版商等幾百家機構用戶(hù)（當當向它們出售其可供數目數據庫產(chǎn)品）�；�于這樣的理由，在俞渝看來(lái)，戴一頂B to B還是B to C 之類(lèi)的帽子并不重要，俞渝最?lèi)?ài)苦思冥想的是如何把握住國內讀者和客戶(hù)的需求，什么樣的業(yè)務(wù)可以在網(wǎng)上做，增值服務(wù)在哪里。對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，只要有客戶(hù)利益（Custom Benefit）,成本控制得當，一定就是好的商業(yè)模式，就有存在的價(jià)值，而且能成為成長(cháng)性的公司。

俞渝不看好那些看華爾街臉色而行事的互聯(lián)網(wǎng)公司，一家公司今天還是B to C, 明天又成了B to B，后天又成了A to Z,這樣的做法不僅不現實(shí)，而且面向機構與面向個(gè)體的銷(xiāo)售大不相同，就像川菜師傅很難做好粵菜一樣。每一家互聯(lián)網(wǎng)公司都必須正視這樣的問(wèn)題：我的核心能力是什么？我能給客戶(hù)創(chuàng )造怎樣的價(jià)值？提供這樣的服務(wù)在多大程度上的成本是自己所能承受的？

互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)如何創(chuàng )造需求

從這樣的意義上講，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的價(jià)值在于創(chuàng )新，在此基礎上不斷滿(mǎn)足客戶(hù)新的需求，甚至客戶(hù)的某種需求不是很顯著(zhù)，也能將這樣的潛在需求發(fā)掘出來(lái)，進(jìn)而用新技術(shù)去創(chuàng )造需求。僅僅把傳統商業(yè)搬到網(wǎng)上走一圈遠遠不夠，互聯(lián)網(wǎng)也不只是用來(lái)減少中間環(huán)節、降低交易費用的工具，互聯(lián)網(wǎng)給傳統產(chǎn)業(yè)帶來(lái)真正的變革體現在，它能夠藉助于許多新技術(shù)為人們創(chuàng )造許多新的需求。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，任何市場(chǎng)需求都必須細分，用傳統手段來(lái)進(jìn)行這樣的細分顯然非常困難。在美國，人們買(mǎi)汽車(chē)是很追求個(gè)性化的，從顏色搭配到設備的布置都要求體現個(gè)性色彩，而這種需求從每個(gè)顧客反映到汽車(chē)商再反映到制造商是件很棘手的事，因為這大大增加了成本，結果是制造商為了降低成本，只有生產(chǎn)出一模一樣的東西。而網(wǎng)絡(luò )的出現，才使得這樣的需求能夠及時(shí)反饋到生產(chǎn)商那里。在這一意義上，新經(jīng)濟是在更好地細分市場(chǎng)，刺激和發(fā)現傳統經(jīng)濟刺激不出來(lái)的需求，從而在細分市場(chǎng)，滿(mǎn)足個(gè)性需求的同時(shí)，推動(dòng)經(jīng)濟的發(fā)展，這正是新經(jīng)濟最大的魅力所在。

全新的圖書(shū)搜索方式、個(gè)性化服務(wù)、讀者書(shū)評、交互小說(shuō)，都是當當的創(chuàng )新之處，閻光認為，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)法則就是要“把陌生人變成客戶(hù)、把客戶(hù)變成朋友，把新朋友變成老朋友”，無(wú)限的市場(chǎng)細分和客戶(hù)細分，定制經(jīng)濟只有在網(wǎng)絡(luò )商業(yè)中才成了正在發(fā)生的和可以預期的現實(shí)。在分析客戶(hù)采購行為的基礎上，可以把握特定客戶(hù)的特定需求和愛(ài)好，這時(shí)商家就可以主動(dòng)地將客戶(hù)需求的服務(wù)推出去，這在本質(zhì)上也是創(chuàng )造需求，在傳統經(jīng)濟中信息不對稱(chēng)的情況下，客戶(hù)的需求常常是無(wú)法得到滿(mǎn)足，在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這樣的“定制式”服務(wù)很容易鎖定客戶(hù)，進(jìn)而使客戶(hù)對商家也充滿(mǎn)感懷，進(jìn)一步提高了網(wǎng)站的粘性。

傳統商業(yè)中，了解和響應每一個(gè)客戶(hù)的需求很難做到，在一個(gè)物理店中，在每天進(jìn)進(jìn)出出的人群中，商家不可能逐一去認識，只能以抽樣和某種數據模型來(lái)加以分析，但是在互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中，這種營(yíng)銷(xiāo)方式卻正是它的特長(cháng)。當當的另外一個(gè)策略是廣泛的結盟。網(wǎng)站之間的互補性使得共贏(yíng)和“有錢(qián)大家賺”的理念比在任何地方實(shí)踐起來(lái)都要容易得多，更多的聯(lián)盟意味著(zhù)當當的入口也得以增加，當當也在跟一些門(mén)戶(hù)網(wǎng)站和垂直站點(diǎn)合作，也豐富了對方的內容，為對方提供更多的增值服務(wù)，真正實(shí)現共贏(yíng)。

新經(jīng)濟的問(wèn)題

消費者利益和股東回報是任何一種商業(yè)不變的法則，新經(jīng)濟也不能例外。誠實(shí)、按時(shí)發(fā)貨、及時(shí)相應客戶(hù)需求、為客戶(hù)利益著(zhù)想，這些卻是許多互聯(lián)網(wǎng)公司想做卻沒(méi)有做到的內容。一本書(shū)從網(wǎng)上下單到送到客戶(hù)手中看似簡(jiǎn)單，背后卻離不開(kāi)一個(gè)龐大而復雜系統的支持，這一點(diǎn)上，國內許多高擎電子商務(wù)旗幟的公司的流程都不夠完善。當當也不諱言自己在流程方面依然存在不少問(wèn)題。俞渝說(shuō)，這樣的改善也不能關(guān)起門(mén)來(lái)進(jìn)行，因為只有顧客才是最誠實(shí)、最忠誠的批評人和改正者。

相比較而言，在美國，信息更容易獲取，而在中國，信息獲取的成本更昂貴,途徑也較狹窄，這時(shí)網(wǎng)上企業(yè)的壓力會(huì )更大。物理店里的實(shí)物可以觸摸，而網(wǎng)上企業(yè)除了做好基礎信息，別無(wú)他途，否則客戶(hù)不可能“隔山買(mǎi)牛”去網(wǎng)上購物。對于在網(wǎng)上開(kāi)展面向終極用戶(hù)的“B to C”的商家來(lái)說(shuō)，練內功尤為重要。對于Amazon 來(lái)說(shuō)，它可以買(mǎi)到數據庫，國內信息的不透明使得重復浪費發(fā)生的機率加大，由于中國圖書(shū)業(yè)的信息不對稱(chēng)，美國一本圖書(shū)的“平均壽命”為10年左右，而中國一本圖書(shū)的“平均壽命”為3年�；ヂ�(lián)網(wǎng)正是要減少這樣的浪費，傳統社會(huì )中的傳遞和反饋都是粗放和不準確的，結果是生產(chǎn)商的產(chǎn)品和客戶(hù)需求的斷裂，造成社會(huì )資源的巨大浪費。新經(jīng)濟的精髓就是要更加準確地把握客戶(hù)脈搏，真正實(shí)現以需定產(chǎn)的定制經(jīng)濟。以一本書(shū)的流通型態(tài)為例，從策劃、出版、印刷、發(fā)行到讀者手里，每個(gè)環(huán)節都要經(jīng)歷許多的市場(chǎng)估算，但人們無(wú)法就一本書(shū)專(zhuān)門(mén)做一個(gè)市場(chǎng)調研，這中間會(huì )存在很大的資源浪費，出版社永遠在跟庫存做斗爭，發(fā)行商永遠在抱怨書(shū)賣(mài)得少，讀者永遠在抱怨他們想要的書(shū)買(mǎi)不著(zhù)，這正是傳統商業(yè)的弊端，而新經(jīng)濟時(shí)代的網(wǎng)絡(luò )正好解決了這樣的問(wèn)題，它可以使生產(chǎn)商的庫存降為零，并且直接面向了消費者，從而避免了過(guò)多的中間環(huán)節所造成的資源浪費。

為什么會(huì )“尸橫遍野”

早在1999年，俞渝就預言中國的大小網(wǎng)站們會(huì )出現尸橫遍野的局面，之所以這樣說(shuō)，是因為許多的.com公司自己也沒(méi)有想清楚自己到底要提供什么樣的服務(wù)，自身的價(jià)值在何處？公司的客戶(hù)是誰(shuí)？現在每個(gè)人都在談互聯(lián)網(wǎng)和傳統的結合，但做到這一點(diǎn)，必須要先了解傳統：傳統的成本結構是什么？什么地方互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)會(huì )比傳統商業(yè)的成本要低或者更高？盈利點(diǎn)在哪里？在新經(jīng)濟時(shí)代，有沒(méi)有“傳統” 并不重要，重要的是看你有沒(méi)有把傳統分析透，知道哪些可以比傳統企業(yè)做得好，也就是更具有比較優(yōu)勢。如果傳統企業(yè)認識到了這一點(diǎn)，可以用網(wǎng)絡(luò )為自己搭建一個(gè)更大的舞臺；如果“新經(jīng)濟”企業(yè)認識到了這一點(diǎn)，并把網(wǎng)絡(luò )這樣的新工具運用自如，也會(huì )成為贏(yíng)家。“新經(jīng)濟”企業(yè)比傳統企業(yè)更具有優(yōu)勢的地方在于它可以迅速地重新整合資源，而且不會(huì )有傳統的制約因素拖后腿。

人的需求和如何滿(mǎn)足需求是一個(gè)非常直截了當的事情，雖然具體過(guò)程可以非常復雜。許多網(wǎng)站的負責人連自己要做的東西也說(shuō)不清楚。事實(shí)上，正確理解互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的本質(zhì)會(huì )發(fā)現，它與目前互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)中盛行的“跟風(fēng)”截然對立，互聯(lián)網(wǎng)一定要求創(chuàng )新，即使是做傳統商業(yè)，也要利用互聯(lián)網(wǎng)做得更好。

另一方面，俞渝認為，對于創(chuàng )業(yè)者來(lái)說(shuō)，大多數會(huì )失敗是一個(gè)必然規律，不用說(shuō)網(wǎng)站，就是餐館這樣的世世代代經(jīng)營(yíng)相襲的行業(yè)，在美國50%的餐館在開(kāi)張第一年內會(huì )倒閉，剩下的餐館中也有50%會(huì )在三年中倒閉，真正存活下來(lái)的并不多。在中國，還沒(méi)有任何一個(gè)行業(yè)得到了互聯(lián)網(wǎng)公司這樣的曝光率，經(jīng)營(yíng)上的好壞都容易被放大，但如果真正理解創(chuàng )業(yè)的意義，這一點(diǎn)不會(huì )像某些人渲染的那樣可怕。以美國航空業(yè)為例，從1903年萊門(mén)兄弟做出第一架飛機到1993年，整整90年間國家航空業(yè)作為一個(gè)整體一直處在虧損狀態(tài)，這一行業(yè)的集體盈利是在1993年以后的事情。航空業(yè)是一個(gè)從人力到資本都非常密集的行業(yè)，而且非常不靈活，受制于燃料價(jià)格等許多不確定因素，乘客的忠誠度也很差，因此航空公司的倒閉和兼并幾成司空見(jiàn)慣；美國的鐵路業(yè)也是如此，在上一世紀20年代美國鐵路業(yè)也是“跑馬圈地”飛速擴展，也是一個(gè)普遍虧損的行業(yè)，J.P.Morgan正是后來(lái)整合了美國的鐵路業(yè)，最后成為一個(gè)巨大的金融集團。

小餐館尚且如此，互聯(lián)網(wǎng)這樣新而又新的行業(yè)，每個(gè)人都在摸著(zhù)石頭過(guò)河，幾乎無(wú)先例可循，一部分企業(yè)被淘汰自然是很正常的事情。俞渝認為，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的投入與產(chǎn)出的的周期太快了，也導致許多人用損益的觀(guān)點(diǎn)來(lái)衡量它，這樣的要求是正常的，但更應該注意一個(gè)企業(yè)它的戰略是否正確，發(fā)展狀況是否健康，有沒(méi)有抓住它的客戶(hù)群。雅虎、AOL、電子港灣等互聯(lián)網(wǎng)公司的成功，說(shuō)明這種經(jīng)濟模式是可行的。而新經(jīng)濟之所以新，正是需要一個(gè)成長(cháng)的過(guò)程，要求這些新經(jīng)濟企業(yè)停下發(fā)展的腳步，去馬上實(shí)現盈利顯然是一種非常短視的行為。

不盈利的理由

國內互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的不盈利不能不說(shuō)與國內的商業(yè)環(huán)境有關(guān)。除了通信、帶寬的費用居高不下之外，依賴(lài)電子商務(wù)來(lái)拉動(dòng)國內的腳夫已經(jīng)成為當務(wù)之急。人們可以希望人拉肩扛的運輸和配送行業(yè)更發(fā)達和成熟一些。對于美國用戶(hù)來(lái)說(shuō)，他們可以在UPS、Fedex、Berlington等在不同價(jià)位上提供的不同服務(wù)的一大堆專(zhuān)業(yè)運輸公司中進(jìn)行選擇，而國內的快遞業(yè)、速遞業(yè)、運輸業(yè)等都相對滯后，不僅妨礙了電子商務(wù)的發(fā)展，也阻礙著(zhù)商品的流通，而電子商務(wù)可以刺激這樣的行業(yè)發(fā)展，吸引更多的公司加入進(jìn)來(lái)，進(jìn)而提升整個(gè)行業(yè)的服務(wù)水準。

結算方面也是如此。由于網(wǎng)上結算的需求還遠未成熟，銀行在這方面的服務(wù)也不能盡如人意，因為這意味著(zhù)在環(huán)境不成熟的前提下，開(kāi)通類(lèi)似服務(wù)，從開(kāi)發(fā)、宣傳到維護，銀行會(huì )承擔更高的成本�；ヂ�(lián)網(wǎng)如果能帶動(dòng)網(wǎng)上消費，對金融業(yè)也會(huì )有相當大的促進(jìn)。電子商務(wù)一定要與商業(yè)大環(huán)境和其他行業(yè)一起成長(cháng)和走向成熟，這一進(jìn)程將是一個(gè)復雜的而且是動(dòng)態(tài)的過(guò)程�？梢栽O想，如果網(wǎng)上支付非常方便、安全，也會(huì )促進(jìn)信用卡消費，為銀行業(yè)帶來(lái)豐厚利潤。

從這樣的意義上來(lái)講，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟代表的新經(jīng)濟決不是從天而降，可以與傳統割裂開(kāi)來(lái)，而是依舊要構筑在傳統的工業(yè)經(jīng)濟基礎之上。美國的信用卡從美國運通（American Express）在19世紀做旅行者支票開(kāi)始，到今天建立發(fā)達的信用消費，也經(jīng)歷了一個(gè)相當長(cháng)的過(guò)程。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)的出現，中國要改變從個(gè)人消費信用很少、速遞業(yè)落后到郵購公司不發(fā)達的現狀，并不意味著(zhù)也要經(jīng)歷很長(cháng)的時(shí)間。

當當收支持平還需要兩年的時(shí)間。對于一家互聯(lián)網(wǎng)公司來(lái)說(shuō)，只要毛利率健康，收入增長(cháng)可持續，先立品牌、后有利潤倒不失為一種好的活法。事實(shí)上，Amazon的圖書(shū)業(yè)務(wù)到1999年最后一季度已經(jīng)開(kāi)始盈利，但是它后來(lái)提供的類(lèi)似家具等新的服務(wù)項目還沒(méi)有實(shí)現盈利，在美國，市場(chǎng)上，傳統的批發(fā)和零售已經(jīng)是一個(gè)相當發(fā)達、競爭也相當激烈的市場(chǎng)，Amazon在目前只有20％的毛利空間要與Walmart 這樣的零售巨頭比拼，程度可想而知，而中國的批發(fā)和零售市場(chǎng)還相對落后，圖書(shū)市場(chǎng)更是混亂，當當稱(chēng)現在它在網(wǎng)上銷(xiāo)售圖書(shū)的毛利高達30％～40％，這一數字連它的主要投資人之一的麥戈文也感到吃驚，當當現在月?tīng)I運收入已經(jīng)超過(guò)300萬(wàn)元，而且一直保持著(zhù)30％以上的增長(cháng)速度。